Наши рабочие места - вся Россия!
8(800)333-00-77
бесплатно по всей России

Инфоцентр

Подписка

Ваш e-mail*

Валерий Минчев (Северсталь): «Вкладываться в персонал нужно больше, чем в оборудование»

18.02.2020 8:01:00
Гость нашего информационного проекта по Vision Zero — директор по охране труда, промышленной безопасности и экологии компании АО «Северсталь Менеджмент» Валерий Минчев. Он рассказал, как компания внедряет «семь золотых правил» концепции нулевого травматизм.



 
Движение Vision Zero вызывает все больший интерес во всем мире. Сегодня эта концепция становится главным маршрутом, который выбирают международные компании в своей работе в сфере охраны труда, здоровья и экологии. В России пока не все так оптимистично. Эксперты уверены, многие российские компании готовы и хотят применять у себя «золотые правила Vision Zero», но зачастую им банально не хватает информации.   










В прошлом году на нашем портале «Труд-Эксперт. Управление» стартовал первый в России информационный проект по Vision Zero. Мы рассказываем нашим посетителям о том, как известные российские компании, лидеры в своих отраслях, проходят этот путь внедрения золотых правил и их интеграции с существующей системой управления, с какими трудностями они сталкиваются и что думают о будущем.  

Наши гости 
— это ведущие эксперты, практикующие специалисты, руководители по охране труда крупных промышленных предприятий. Всех их объединяет одно  вера в концепцию нулевого травматизма, ее поддержка и активное продвижение. Сегодня нашим новым гостем стал директор по охране труда, промышленной безопасности и экологии компании АО «Северсталь Менеджмент» Валерий МИНЧЕВ. В интересной беседе он ответил на важные вопросы внедрения концепции Vision Zero в практику деятельности компании по обеспечению профессионалной безопасности и сохранения здоровья работников. 


 
— Валерий Сергеевич, как вы реализуете семь золотых правил Vision Zero в вашей компании. Многие компании не присоединяются к концепции, говоря, что они и так это все выполняют.


— Мы полностью разделяем все принципы, которые пропагандирует Vision Zero. На базе этих правил и строим всю систему управления охраной труда на предприятиях Северстали.


 
— Первое золотое правило говорит о лидерстве. Скажите, является ли важным для вас лидерство, как это правило реализуется в вашей компании, кого вы вовлекаете в программу лидерства?


— Лидерству посвящен любой процесс на предприятии, не важно — безопасность это, производство или любое другое направление. Поэтому это правило «вшито» во все структуры, процессы — во всю деятельность компании. В лидерство вовлечен весь персонал — от рабочего до топ-менеджмента компании, на всех этапах и уровнях. Для этого мы реализуем различные мероприятия, используем всевозможные инструменты.

Самое важное: любое целеполагание, стратегия или концепция, которые разрабатываются в компании, базируются на фундаменте «культура-люди-безопасность». Мы позиционируем безопасность как основу для благополучного ведения бизнеса. Это продекларировано и в Политике компании, с учетом этого выстроены основные процессы, разработаны инструменты по безопасности.

Если детально говорить об инструментах, один из основных это аудит системы предотвращения происшествий. Он направлен на оценку линейного менеджмента в части вовлеченности и лидерской позиции в вопросах безопасности. Оценивают внутренние аудиторы, не зависимые от службы охраны труда и производственных подразделений.

Все строится на принципе: я соблюдаю сам, требую это от других, и я нетерпим к нарушениям. Этот принцип пропагандируется везде.

Аудит состоит из нескольких блоков, первый из которых касается лидерства. В рамках этого блока смотрим, насколько линейные руководители вовлечены в вопросы безопасности, насколько учитывают эти вопросы при планировании деятельности, при разработке мероприятий, как организована в подразделении система обучения и вовлечения персонала в вопросы безопасности труда, как происходят коммуникации.

В отдельных блоках оценивается работа с нарушителями, производственный контроль и работа с рисками. По каждому блоку выставляются оценки, из них складывается итоговый показатель подразделения по охране труда, который входит в KPI (ключевые показатели эффективности) каждого руководителя, начиная от мастера до руководителя предприятия. Аудит 
— один из ключевых инструментов, с помощью которого мы мотивируем, подталкиваем, поощряем руководителей, оцениваем уровень их лидерской позиции.

Лидерство — это неотъемлемая часть, фундамент. Где лидерская позиция недостаточно сильна, то там «хромают» не только процессы безопасности, но и все остальные процессы.  


 
— Что вы думаете об оценке и управлении профессиональными рисками, которые выделены в качестве второго правила? Что вы делаете в этом направлении?


 Это правило очень важное. Если проанализировать все травмы, которые происходят на предприятии, то мы обязательно найдем три фактора. В одном случае к травме привело нарушение прямых существующих запретов — работник знал об опасности, был обеспечен всем необходимым, но нарушил сознательно. В другом случае травма случилась из-за недооценки риска  работник не знал об опасности или недооценивал её. О травмирующем факторе мы узнали только когда уже произошел инцидент, этот риск мы вовремя и правильно не оценили, не придали опасности значения. Ну и в третьем случае травму спровоцировало состояние работника (болезнь, стресс, выгорание, психологическая усталость и т.д.).


 
— Какой фактор из трех присутствует больше всего?


— По нашей статистике, 40-50 процентов относится к оценке рисков, 20-30 процентов — нарушение прямых запретов и 5-10 процентов — третий фактор.

То есть половину случаев можно отнести к тому, что мы вовремя не идентифицировали опасность, не оценили ее риски, и, соответственно, не предусмотрели необходимые меры безопасности, не выставили «барьеры». К сожалению, далеко не все работники осознают, что безопасность строится вокруг опасности: нет опасности, нет и безопасности. Для того, чтобы построить безопасность, нужно четко осознавать, где и какая опасность существует, в чем она состоит. Если мы все знаем об опасности, соответственно, мы видим и риски, которые она в себе несет, в том числе скрытые, можем адекватно их оценить, добраться до корневых причин. Именно такие подходы лежат в основе оценки рисков.


 
— Мы логично с вами перешли к следующему правилу, который гласит о необходимости формулировать цели, политики и программы. Как вы считаете, это правильная последовательность?

 
— По логике очень правильно. Когда мы завершили предыдущий этап, выявили опасности и оценили риски, мы можем адекватно оценить и уровень необходимых ресурсов для управления этими опасностями, выработать адекватные, достижимые или, наоборот, амбициозные цели. При этом необходимо четко понимать, что бесполезно внедрять на предприятии продвинутую, к примеру, систему поведенческих мотиваций, если там не реализованы элементарные требования, например, не выстроена система обеспечения работников СИЗами. Все эти процессы логично вытекают один из другого. И переходить к инструментам более высокого уровня, каким является мотивация, в данном случае может быть преждевременно и нецелесообразно.



— Есть ли в компании единый план по обеспечению безопасности?    

 
— Да, безусловно, такой план у нас есть. Это обобщенный план, то есть общее видение системных вопросов, которые должны проходить вертикалью по всем бизнес единицам компании. Он действует на уровне бригады, участка, цеха и всего предприятия. В каждом подразделении план обрастает своими специфичными задачами, но сквозная тема безопасности едина.
 
Строится он исходя из результатов предыдущих этапов, чтобы правильно и объективно понимать, и распределять ресурсы. В основе формирования такого плана — объективная оценка рисков. В плане прописаны единые инструменты и единые подходы к аудированию, но при этом учитывается специфика каждого предприятия, ведь «Северсталь» объединяет разные направления, от горного дела до металлургии.



















— Есть в плане мероприятия, которые не привязаны к оценке риска?

 
Нет, потому что нет смысла проводить такие мероприятия. Есть мероприятия, которые связаны с реализацией инструмента по поиску опасностей и оценке рисков, и это является частью плана.



— Каким образом вы вовлекаете персонал различного уровня в процедуры идентификации опасностей и оценки рисков, а затем и в дальнейшее управление ими?  

 
— Мы создали инструмент «Безопасная среда» для рабочего персонала. Задача — вовлечь как можно больше людей в поиск опасностей и оценку рисков. Для этого мы мотивируем и поощряем людей за то, что они эти опасности видят и различными способами (через электронные, мобильные устройства или на бумаге) о них информируют. Работники передают информацию в единую базу, которую еженедельно рассматривает начальник цеха или участка, принимая соответствующие решения. Если риск действительно существует, разрабатываются мероприятия для его устранения или минимизации.



 

 


 
Уровень вовлечения работников в этот процесс является показателем лидерства для линейного менеджмента. 
 
Для руководителей от уровня мастера и выше существует другой инструмент — поиск опасностей, который связан уже с динамическими рисками, оценкой производственных операций. Помимо выявления опасностей этот инструмент позволяет проанализировать, какими из них мы управляем (т.е. знаем о них, есть соответствующие СИЗы, в инструкции прописаны конкретные меры безопасности и т.д.), а какими нет. И здесь очень важна коммуникация мастера и рабочего, который не всегда придает значение той или иной опасности, недооценивает ее. По итогам проведенной работы мы получаем коэффициент управления опасностями на конкретном рабочем месте, на участке и во всем подразделении. Затем появляется оцифрованная картинка, с помощью которой можно принимать управленческие решения в рамках программ.



— Следующее золотое правило касается оборудования. Ваше видение этого правила? Что вы делаете для обеспечения безопасности оборудования?

 
— Оборудование — на 90 процентов является источником опасности. И наша основная задача — это создание барьеров для тех рисков, которые несет в себе оборудование, а также систем, позволяющих сократить время реакции на эти риски.  Изучив опыт других международных компаний, мы дали старт программе «Машинное зрение» — начали применять «умные» камеры, различные фотоэлементы и датчики, которые не просто информируют о неправильных действиях работника, а могут блокировать его доступ к оборудованию.   



 



 
Также большое внимание мы уделяем безопасной эксплуатации и обслуживанию оборудования с соблюдением правил. Запреты на нахождение в опасной зоне работающего оборудования и на проведение ремонтных работ без разборки схемы питания относятся к «Ключевым правилам безопасности компании». И нарушение этих запретов влечет за собой суровое наказание, вплоть до увольнения.



— Повышать квалификацию — развивать профессиональные навыки, инвестировать в кадры и мотивировать посредством участия. Так звучат два последних золотых правила. Вы считаете важным это направление? Что вы делаете в компании для повышения квалификации своих работников?

 
— Вкладываться в персонал нужно больше, чем в оборудование. Это ключевой момент. Потому что грамотный персонал даже при недостаточно хорошем оборудовании все равно защищен.
 
У нас много разных профильных программ обучения, которые проходят с определенной периодичностью.



 



 
Разработана система дистанционных курсов для всех уровней руководителей, начиная с мастера. В любой момент каждый может выбрать для себя курс, их большой спектр по всем направлениям.
 
Большую ставку мы делаем на обучение не нормам и требованиям, а именно умению решать ситуационные задачи и делаем это с помощью электронных систем тестирования. К примеру, мы запустили систему ежесменного тестирования через терминалы и компьютеры, сейчас дорабатываем ее мобильную версию. Каждый работник, от рабочего до руководителя, в течение смены должен ответить на 4 вопроса из разных тем, связанных с безопасностью. Программа сама анализирует правильность ответов по тем или иным темам и в дальнейшем уже сама предлагает работнику вопросы из того направления, в котором у него «провал». Таким образом, мы готовим рабочих к годовой проверке знаний. Руководителям такая система позволяет планировать курсы для обучения. Как это работает? Каждое утро на компьютер приходит уведомление, в котором указан текущий рейтинг работника по вопросам охраны труда, его место по компании. Затем система предлагает через прохождение теста повысить свой уровень знаний и рейтинг. Геймификация и соревновательный дух позволяют без особых усилий и затрат вовлечь персонал. Большинству нравится отвечать на вопросы в таком формате.
 
Еще одно направление, элементы которого мы начали использовать в обучении  это виртуальная реальность и 3D-модели. На их основе у нас, например, создан курс для подготовки стропальщиков. В таком формате ситуационные задачи решаются наилучшим образом.  

Мы постоянно следим как за техническими новинками, так и за лучшими организационными практиками в области безопасности труда, которые появляются на российском и международном рынках, и стараемся оперативно их внедрять. Ведь здоровье и безопасность работников 
— это главная ценность нашей компании.


 

 





 

Инструкция для учебных организаций   *   Набор слушателей
 


 
 
 
Все публикации
© 1997–2014 Клинский институт охраны и условий труда